这个问题让他停下来沉思了一会儿，然后回答道：没有，但是现在回想起来，当时确实觉得有些混乱。
他的感觉是绝对正确的，遗憾的是他并没有遵从这个直觉。
相反他认为，企业管理层应该知道他们在做什么。
这一点已被证明是一条错误的假设，但这个错误是历经多年后才被觉察到的。
今天，也多亏了竞争的激烈，只需数月就能让人意识到错误，而不像过去那样需要很多年。
这也是营销太过重要，以至于CEO不能将此权力授予下属的原因。
为了得以生存，CEO必须承担营销决策的最终责任。
毕竟，他也可能会被解雇。
我们做个假设：你已聚焦到竞争对手身上，对它在目标顾客心智中的强势和弱势有了清晰的认知，并找出了一个属性或是显而易见的差异化概念，能在心智竞争中发挥作用。
然后，你再聚集起全部的力量，形成一个一致性的战略来实现这个差异化定位。
当然，你也得乐于改变内在的组织来捕捉外在的机会。
你还必须愿意花时间使战略得以逐步展开，营销活动是要花费时间的。
为了达到目的，你甚至要敢于面对来自华尔街、董事会、雇员们的压力，并坚持到底。
在这方面做得最好的，莫过于那家曾经为个人电脑发明了电子表格（Lotus 1-2-3）的莲花公司。
大家都会记得，微软公司凭借着Windows版的Excel，一举超越了莲花公司。
由于莲花公司的电子表格是在Windows之后开发出来的，当微软开始捆绑销售时，就使莲花公司陷入了困境。
当时莲花的CEO吉姆・曼兹决定转移战场。
对于他来说，显而易见的战略是进军群组软件。
因为他们早就开发出了一款莲花Notes软件，第一款成功的群组软件产品（群组软件是针对计算机群或网络的软件产品，有别于针对个人电脑的软件）。
所以，群组软件成为了莲花公司的战略核心，曼兹先生开始了构筑并支撑Notes群组软件发展的事业。
在历尽五年的艰辛后，莲花公司终获成功，之后，IBM花了35亿美元才收购了这家公司。
这次大胆、长期坚持不懈的努力帮助他们摆脱了致命的困境。
CEO们经常做出糟糕的决策，最终导致大麻烦。
他们或者是做错事，或者是没有采取措施避免错误。
我曾建议西南航空的创始人赫布・科勒赫收购一家在纽约、华盛顿、波士顿拥有航线的航空公司，以扩大东部市场。
他的回答很精彩：杰克，我喜欢他们的航线，但是我不想要他们的员工和飞机。
我的这个好主意确实不适用于西南航空独一无二的企业文化和战略，这种扩张显然是不恰当的。